Home 
Elõadások,
cikkek1. Az információs társadalom küszöbén
Napjainkban két forradalom zajlik egymással kölcsönhatásban. Az egyik a technológiai újdonságokat árasztó digitális forradalom, a másik a globalizáció, amely már nemcsak a termékekre és piacokra terjed ki, hanem az információkat, a tudást teszi egyetemesen elérhetõvé. Az információk iránti igények állandó, exponenciális növekedése, az információrobbanás, a kommunikációnak és az információ-technológiának (IT) az elõtérbe kerülése, új fejlesztési filozófiák megjelenése, a tudás globalizációja olyan fejlõdési spirált követ, amelyre a történelemben eddig még nem volt példa.
Kialakulóban van egy, az eddigitõl lényegesen eltérõ rendszerû és mûködésû, a világot átfogó társadalmi-gazdasági struktúra. Ez az új, az IT és a távközlés vívmányain alapuló rendszer megszûnteti az idõ- és országhatár korlátokat, megváltoztatja szokásainkat, magatartási normáinkat, életünket, és a társadalmak valamint az üzleti élet elkövetkezõ évtizedeinek meghatározó tényezõjévé válik. Az információs társadalomnak nevezett társadalmi-gazdasági formációban az információs technológiák meghatározó szerephez jutnak, egyre több ember számára válik lehetõvé, hogy földrajzi és politikai korlátozás nélkül, nemzetközi számítógép-hálózatokon keresztül óriási információ-tömeghez jusson és kommunikáljon a világ bármely részén élõ embertársával.
Ebben az újfajta társadalomban az információ, mint erõforrás, érték, stratégiai- és versenytényezõ egyaránt kulcsfontosságú szerepet tölt be; az üzleti életben, a termelésben, szolgáltatásoknál, az államigazgatásban, a tudományos kutatómunkában kifejtett hatásai következtében a gazdasági nö-vekedés motorja. Az egyre élesedõ versenyben azonban fokozott figyelmet kell szentelni azoknak a mutatóknak, amelyek számot adnak a fejlõdésrõl, elõrevetítik a tendenciákat, és évrõl-évre komoly növekedést mutatnak. Az üzleti folyamatokat irányító vezetõk feladata a célok kitûzése, a szervezet viselkedésének, célirányos ténykedésének, operációinak, az üzleti feladatok tartalmának, szerkezetének valamint a kommunikációnak szervezése és módosítása, a teljesítmények értékelése. A vállalatok stratégiai szemléletû vezetése azonban alapvetõen a versenyelõny megszerzésére irányul, amihez olyan mód-szereket, technológiákat kell alkalmaznia, amellyel optimális mûködésre törekvõ, számításokkal megalapozott döntéshozatal lehetséges.
Az információkat azonban a vezetés akkor használja fel hatékonyan és jut általa versenyelõnyök-höz, ha megérti saját cége üzleti tevékenységének értékláncát [Porter, 1990], ha felismeri annak fontos összetevõit, mint
Ilyen és hasonló kérdésekre kerestem a választ egy múlt évi reprezentatív felmérésben annak érdekében, hogy megoldást találjak a hazai, és a hasonló helyzetben lévõ európai fejlõdõ országok üzleti vállalkozásai számára.
2. Reprezentatív felmérés a hazai vállalatok körében
1997-ben a Széchenyi István Fõiskola hallgatóival egy országos felmérést végeztünk, amelynek során 865 hazai vállalatot, vállalkozást vizsgáltunk meg. Az analízis eredménye, a következtetések mögött tehát vezetõkkel személyesen folytatott interjúk százai vannak. A mintavételt a cégek ága-zati hovatartozási, tulajdonosi összetétel (hazai, külföldi és vegyes tulajdonosi kategóriákat különböztettünk meg) és létszám szerinti megoszlására vonatkozó legfrissebb KSH adatok alapján végez-tük annak érdekében, hogy az elemzések a hazai valós helyzetet tükrözzék, és minél kevesebb torzí-tási tényezõt tartalmazzanak.
A vezetõkkel folytatott beszélgetések során fontos információkat nyertünk többek között
A helyes üzleti stratégia kialakításakor tehát számos új tényezõt kell mérlegelni, mint (1) a tech-nológiai fejlõdésnek a gazdaságra gyakorolt hatását, (2) a verseny egyre több szféráját átható globalizálódást, (3) az egyes szektorok, ágazatok, iparágak, tevékenységi körök között korábban meglé-võ, napjainkban egyre inkább elmosódó határokat, (4) a vállalatok nagyság szerinti egyre erõsebb polarizációját, (4) innovációs szövetségek létrejöttét a kis- és nagyvállalatok között, (5) a piaci erõ-viszonyok, a versenyfeltételek gyors változását, új versenytársak megjelenését [Hoványi, 1997]. A vállalati stratégia kialakítása szempontjából hasznos lehet a vezetõk körében végzett felmérés ered-ményének, a SWOT analízis komponenseinek sokoldalú kiértékelése, melynek során nem csak a túlélés feltételei, hanem a sikeres üzletvitelt biztosító új versenytényezõk, értékek és teendõk is megfogalmazódnak.
A jövõkép-alkotás területén úgy tûnik elmozdulás tapasztalható a korábbi évekhez képest (Csath Magdolna elemzése szerint a vállalatok többsége látszat jövõképpel rendelkezik [Csath 1996]), ugyanis a vezetõk többsége kritikusan és reálisan képes saját cégének megítélésére, a problémák, nehézségek feltárására, a hatékony munkát fenyegetõ veszélyek kivédési módjának meghatározásá-ra, de képes definiálni, sõt sorrendbe állítani azokat a tényezõket is, amelyek a siker felé viszik az általuk irányított üzleti vállalkozást. A cég dinamikus fejlõdését biztosító stratégia kialakításánál egyre nagyobb szerepet kapnak az "erõsségek", amelyek között új szempontok, erõforrások jelennek meg, mint az információ, az idõtényezõ, a versenykihívásokra történõ gyors reagálás, a változó fel-tételekhez való alkalmazkodás, újfajta diszciplínák, metódusok és technológiák alkalmazása. A leg-gyakrabban megjelölt 12 sikertényezõt az interjúalanyok prioritási sorrendbe állítva adták meg. A válaszokat két különbözõ aspektusból is elemeztem. Az egyik megközelítésben a különbözõ sikertényezõket a megjelölt fontossági paraméter nélkül vizsgáltam, ágazati bontásban. Feltevésem, miszerint az egyes ágazatokban más és más tényezõk illetve szempontok vezetnek a sikeres mûködéshez, beigazolódott, a hipotézisvizsgálat 98 %-os megbízhatósági szinten is szoros összefüggést mutatott ki a sikertényezõk valamint az ágazati hova-tartozás ismérve között.
A két leggyakoribb sikertényezõ a jó minõségû termék és az innovatív készség a válaszok 37 %-ánál jelent meg, a sorrendben következõ két helyet a naprakész, friss információk gyors beszerzése, a megváltozott feltételekre, körülményekre való azonnali reagálás szükségszerûségének felismerése foglalja el. Az elemzés eredményeibõl jól látható, hogy az iparban, kereskedelemben és az egyéb anyagi tevékenységet végzõ üzleti vállalkozásoknál nagy hangsúlyt kap a piaci kihívásokra történõ gyors reagálás, a termékek újszerûsége, a kapcsolatok, a reklámtevékenység valamint a megbízható és szakmailag jól felkészült munkatársak alkalmazásának jelentõsége is.
A versenytényezõk ismerete azonban nem az egyetlen üdvözítõ megoldás a vállalkozás eredményes mûködtetéséhez. Szükséges, hogy a vezetõk reálisan és kritikusan ítéljék meg saját helyzetüket, az üzleti környezetben betöltött szerepüket. A vizsgált cégek 42%-a a vezetõk saját megítélése szerint dinamikusan fejlõdik, 40,5%-a szerint a cég stagnál. Mindössze 8,3%-uk állítja, hogy tevékenységük a szakterületen a legjobb, 4,7% szerint pedig hanyatló ágban van. Viszonylag alacsony azok-nak a vezetõknek az aránya (4,07%), akik az üzleti problémák gyökerét 4,07% az alacsony haszonkulcsban, az elavult eszközparkban, a korszerûtlen technológiában, az innovációs készség hiányában látják.
Miben látják a menedzserek a problémák gyökerét, milyen veszélyektõl tartanak? A legtöbben elsõ helyen a tõkehiányt jelölték meg, 22% az elavult, elöregedett eszközparkot, mint eredményesség akadályozó tényezõt, de figyelemre méltó, hogy 18% a hosszú átfutási idõkben, a határidõk be nem tartásában, a gyártás, szolgáltatás magas költségszintjében látja a problémák gyökerét. A szervezetnek a hatékony mûködésre alkalmatlan struktúráját, a gyors piaci változásokhoz alkalmazkodni nem tudó rugalmatlan irányítási formát a menedzserek 15%-a tartja a fejlõdés gátjának. A vezetõk válaszai alapján a hipotézis vizsgálatok 95%-os valószínûséggel szoros összefüggést mutatnak az üzleti tevékenység megítélése valamint a versenytényezõk prioritása között. A hazai értékesítési nehézségeket a vezetõk 34,1%-a a vásárlóerõ csökkenésére, az ingatag hazai piacra vezeti vissza, és tekinti olyan veszélyeknek, amelyek a versenybennmaradás gátját képezhetik. 28,3% a másik legnagyobb problémát az erõs konkurenciában, a versenytársaktól való lemaradásban látja. Meglehetõsen magas azoknak a vezetõknek a hányada, akik a megalapozatlan kormánydöntésekre, a hatékony munkát akadályozó elõírásokra utaltak. Az inflációt, a természeti csapások okozta károkat csupán 2-3%-uk jelölte meg.
Örvendetes, hogy sok hazai vezetõ felismerte a változtatási kényszert, a fejlesztés iránti igényt: a legtöbb üzleti vállalkozásnál folyik a feltételeknek, a szükséges és rendelkezésre álló erõforrásoknak a felmérése, a mûködés folyamatának felülvizsgálata és folyamatalapú újraszervezése (reeengineering) egy költségérzékenyebb, eredményesebb, hatékonyabb gazdálkodás érdekében, jóllehet a vezetõk egy részének állítása szerint, mint azt az IT fejlesztésekre, a számításokkal megalapozott döntéselõkészítési ráfordításokra vonatkozó vélemények elemzésébõl is láthatjuk az erõ-feszítések és a ráfordítások egyenlõre nem a kívánt eredményt hozzák.
3. Az újjászervezési módszertan kifejlesztése
Az elõzõ pontokban vázolt körülmények motiváltak arra, hogy egy olyan újjászervezési módszertant dolgozzak ki, amely hatékonyan alkalmazható a hazaihoz hasonló gazdasági kultúrákban. Az RTEBP objektumszemléletû módszertani ajánlás azonban több, mint egy egyszerû metódus, amennyiben hatékony, egymáshoz jól illeszkedõ, a körülményekhez rugalmasan alkalmazkodó komponenseket tartalmaz. Ez a keretrendszer az újjászervezés fejlesztési projekt teljes életciklusa alatt egységes, objektumorientált filozófiájú módszer- és eszközrendszert használ, elkerülve ezzel a különbözõ módszertanok és elvek alkalmazásából adódó fejlesztési információk elvesztésének problémáját.
Home Elõadások,
cikkek