|
RTEBP
Reengineering
Technology for the Effective Business Processes
Ph.D. Kutatómunka
eredménye
Az RTEBP újjászervezési módszertan több, mint 865 hazai vállalat, üzleti vállalkozás menedzsmentjével készített interjú elemzési eredményei alapján fejlesztett módszer, amely messzemenõen figyelembe veszi a hazai sajátosságokat, a meglévõ infrastruktúrát, a környezeti feltételeket (belsõ és külsõ körülmények), valamint a vállalati kultúrát. A módszertan legmagasabb prioritású fejlesztési elve az emberi tényezõ központba helyezése, az alkalmazottak szerepének hangsúlyozása a siker érdekében. A világ vezetõ BPR módszertanainak a magyar üzleti folyamatokban legeredményesebben használható kompenseire építve az RTEBP módszertan egy kevésbé radikális, bizonyos mértékig inkrementális szemléletet javasol, kiemelve a küldetés megfogalmazásának, a jövõkép-alkotásnak a jelentõségét. A módszertant az elõretekintés helyett a jövõbõl a jelenbe vezetõ útvonal (Back to the Present) meghatározásának és a diagnózis-alapokon álló tervezésnek a koncepciója hatja át. Az információtechnológia jelentõségét szem elõtt tartva komponens alapú üzleti folyamatmodellezést és objektumorientált elemzési/tervezési módszereket alkalmaz, felhasználva az egységes modellezõ nyelv (UML) elõnyeit. A módszertan kidolgozásánal Raffai Mária messzemenõkig figyelembevette a világ sikeres BPR projektekjeinek eredményeit, a sikertényezõket, valamint azokat a benchmarking analízis eredményeket, amelyek a kudarcokról és azok okairól számolnak be. Módszertana éppen a fentiek miatt nagy eséllyel lehet sikeres ajánlás a hazai vállalatok menedzsmentje számára. Az RTEBP módszertan pontos módszer és technikai ajánlást is tartalmazó forgatókönyve szakkönyv formájában hozzáférhetõ. Az RTeBP módszertan jogvédelem alatt áll, az Artisjus Magyar Szerzői Jogvédő Iroda Egyesület 99220002T sz. határozatban vette jogvédelem alá.
Az üzleti folyamatok újjászervezésének igénye és új módszere Az üzleti folyamatok újraszervezése, a folyamatos innováció szükségszerûsége, a mások példáiból való tanulás mind olyan diszciplínák, amelyek megoldást jelenthetnek napjaink üzleti vállalkozásaival szembeni komoly kihívásokra. Az 1997-ben, a hazai vállalatok menedzsmentje körében végzett felmérés eredményeibõl [link1, link2 (angolul)] következtetve látható, hogy a különbözõ profilú, más és más körülmények között, versenyfeltételek mellett, eltérõ kultúrákban mûködõ vállalatok menedzsmentje egymástól eltérõ stratégiákat és jövõképet alakít ki, más módszerek és eszközök alkalmazásában látja a versenyben maradás feltételeit. Meggyõzõdésem, hogy a siker eléréséhez nem lehet egységes, "készen kapható" (ready to use), mindent orvosló megoldásokat ajánlani és alkalmazni. Egy hatékony, az üzleti folyamatok eredményességét hosszú távon is biztosító módszer kidolgozásának értelmét abban látom (és ezt az eddigi amerikai és európai tapasztalatok is igazolják [RBPS, 1997] és [EBBP, 1998]), hogy a bevált, sikeres megoldásokat alapul véve, bizonyos elvek alapján minden egyes alkalmazáshoz meg kell találni a megfelelõen illeszkedõ tevékenységsort és eszközkészletet. Különösen igaz ez a koncepció a hazai vállalatokra, hiszen egyrészt a rendszerváltás okozta nehézségek és konfliktusok, másrészt pedig a meglévõ vállalati struktúrák, az elmúlt évtizedekben kialakult kultúrák, az alkalmazotti szemlélet olyan speciális feltételeket és körülményeket teremtenek, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni egy az üzleti sikert biztosító módszer kidolgozásánál. Hazánkban nincs igazán múltja az újjászervezési megoldásoknak, és különösen nincsenek olyan, az alkalmazásokat elemzõ munkák, amelyek a sikeres gyakorlatokat vagy akár a sikertelenség okait vizsgálnák. Tanulmányozva a magyar menedzsment stratégiáját, az általuk irányított szervezetrõl és annak kapcsolatrendszerérõl kialakított képet, a jövõbeli elképzeléseket és azok megoldá-sának módját úgy érzem, hogy egy, a magyarországi viszonyokra adaptálható módszertani ajánlás mindenképpen hasznos és követendõ lehet. A hazai viszonyokra és a gazdasági fejlõdés hasonló szintjén lévõ volt szocialista országok üzleti folyamataira adaptált módszertant korszerû, objektumszemléletû, folyamatorientált elemzési-tervezési technológia és eszközrendszer alkalmazásával fejlesztettem ki. 1. Az RTEBP kifejlesztésének körülményei Az újjászervezési módszertan kifejlesztéséhez alaposan tanulmányoztam az utóbbi években leggyakrabban alkalmazott vezetõ BPR módszertanokat (Hammer-Champy, Manganelli-Klein, Davenport, Rummler-Brache), és azokat az összehasonlító elemzéseket (benchmarking), amelyek a különbözõ alkalmazások hatását, eredményességét, következményeit vizsgálták. A módszertan kifejlesztésének alapját azonban a felmérésnek az elemzése képezi. A vizsgálat eredményeként leszûrt tapasztalatok hasznos útmutatóul szolgáltak, és meghatározták a módszertan fejlesztési irányát. Rámutattak számos, hazánkban és az átalakulóban lévõ többi, volt szocialista országban is fontos tényezõkre, amelyekkel a fejlett gazdaságokban (amerikai és vezetõ európai vállalatok) nem kell foglalkozni, ezért sem a módszertanokban, sem pedig a megoldások elemzései-nél nem találunk rá ajánlást. Bár láthatjuk, hogy a humán faktornak és a vállalati kultúrának minden gazdasági környezetben meghatározó szerepe van a siker elérése szempontjából, mégis kiemelném azokat a nehézségeket, amelyek a hazai vállalatoknál az emberi tényezõk figyelembevételével a tradícióktól való nehéz elszakadási problémákból, a radikális váltási igénybõl adódnak. Ez bizonyos mértékig egy olyan irányt szabott számomra, hogy a sikeres megoldásokhoz viszonyítva sokkal inkább figyelembe kell venni a szociális elvárásokat és lehetõségeket, és bizonyos mértékig egy kevésbé radikális, kevésbé fájdalmas, de céltudatosságot követelõ, eredmény-centrikus megoldást kell kidolgozni. Az üzleti folyamatok mûködési hatékonyságát több tényezõ is befolyásolja, amelyek között fontos szerepet kap a kulturális háttér, a tradíciók ereje. Az innovatív fejlesztések sikerére azonban egy másik, nagyon meghatározó tényezõ is komoly befolyást gyakorol. Ez az információtechnológia, amelynek alkalmazása egyrészt pénzügyi kérdés, másrészt pedig megint csak emberi tényezõ. Az esetek többségében ugyanis a korszerû IT szolgáltatások használata miatt egészen másfajta gondolkodásmódról, szemléletváltásról van szó. Az RTEBP módszertan koncepciójának kialakításához számtalan kérdésre kellett megkeresnem a választ, és indokolni azt, hogy valóban egy az üzleti munka eredményességét növelõ folyamat körülményeit, feltételrendszerét, technikáját, de mindenekelõtt fázisait és az alkalmazás módját, körülményeit tudom meghatározni. Néhány olyan kétségre szeretnék rávilágítani, amelyeket a kutatómunkám, a metódus kifejlesztésének megkezdése elõtt tisztáznom kellett:
Különösen igaz ez a közép-kelet európa munkavállalóira, akik között még meglehetõsen nagy hányadban vannak olyanok, akik egy egészen más társadalmi gazdasági rendszerben nevelkedtek, és alakítottak ki készségeket. Az átállás a legnagyobb jószándék ellenére sem megy zökkenõmentesen, és minél nagyobb a rés az elhagyott és az új rendszer között annál nagyobb a veszélye a sikertelenségnek, a kudarcnak. A nagy ugrástól az emberek félnek, a kisebb változtatásokat hamarabb viszik sikerre. Javaslatomban tehát egy radikális, de a munkaerõ által még végrehajtható mértékû változtatási folyamat szerepel, amelyben megvan a lehetõség a korrigálásra, a végzetes hibák elkerülésére [Raffai, 1998/2]. Alapul véve a fejlesztõk-kutatók által ajánlott módszertanokat az általam javasolt metódus kidolgozásánál tehát hangsúlyozottan figyelembe vettem a hazai vállalatokra vonatkozó sajátosságokat, mint
A módszert a hazai gazdasági-politikai sajátosságok, az átalakulóban lévõ társadalmi-gazdasági környezet (politikai és gazdasági törvények, szabályozók, feltételek nagyon gyakori központi változtatása, versenytársak, partnerek folyamatos cserélõdése stb.) messzemenõ figyelembe vételével fejlesztettem ki. A speciális, átalakulásban lévõ üzleti viszonyokra ajánlott módszertanra azért van szükség, mert a hazai és egyéb, közép-kelet európai vállalatoknak nagyon gyakran változó, alapjaiban átformált feltételek között kell mûködniük, ami gyors reagálást, maximális alkalmazkodási készséget követel meg. Ezért, bár az újraszervezési folyamat lényege a forradalmi változásban rejlik, mégis bizonyos mértékig egy mérsékelten revolúciós utat javasolok, amelyben a legnagyobb hangsúlyt a siker kulcstényezõjére a humán faktorra helyezem. Meggyõzõdésem, hogy a sikeres implementálás feltétele az egyes dolgozók önállóságának növelése, vállalati elkötelezettségének tudatosítása és felelõsségtudatának erõsítése (empowerment). Szemléletben egy a jövõképet kialakító, a hozzávezetõ útvonalat a jövõbõl visszavezetõen meghatározó, ún. Back to the Present eljárást tartok járhatónak és eredményesnek. Fontos azonban a jelen helyzet megismerése és elemzése is annak érdekében, hogy a problémák ismételt felmerülésének elkerüléséhez feltárjuk az ok-okozati összefüggéseket. Bár sok kutató szerint a "szûz kéz" (a vizsgált üzleti tevékenységet nem vagy csak alig ismerõ külsõ szakember), a "tiszta lapról indulás" eredményesebb, mégis úgy gondolom, hogy a hazai menedzsmentet és az alkalmazottakat ismerve egy kevésbé sokkoló átalakítás hamarabb talál támogatásra. Ha a projekt munkatársai belsõ szakemberek, akkor sokkal inkább magukénak érezve a problémát felelõsségteljesebben döntenek az eredményes, megvalósítható útról. A hazai körülményekre egy vízió-orientált, diagnózis bázisú, objektumtechnológiával támogatott módszertant javasolok alkalmazni, ami magában rejt bizonyos iterativitást, vagyis lehetõséget nyújt az elõre nem látható, váratlan körülmények és külsõ feltételek változásainak gyors követésére. 3. Az RTEBP stratégiája Az üzleti folyamatok fejlesztési módszereinek alkalmazása hatékony lehetõség a vállalkozások szervezési, mûködési és környezeti komplexitásának megvalósításához, különösen akkor, ha nem csak a folyamatokat, hanem egyéb üzleti komponenseket is, mint például erõforrások, infrastruktúra stb. modellezünk. A komplex rendszerek elemzéséhez és modellezéséhez javasolt technika alapelve a rétegszintû megközelítés, amely az újjászervezés szinte minden szakaszában eredményes lehet, hiszen így megtehetjük, hogy csak a valamilyen szempontból kritikus (Mission Crirical) komponensekre koncentrálunk. Az alábbi táblázat az üzleti alkalmazások rétegszintû megközelítését és az üzleti komponenseknek az RTEBP módszertan által ajánlott architektúráját szemlélteti. A rendelkezésre álló illetve lehetséges erõforrások valamint a vállalat infrastruktúrájára vonatkozó ismeretek lehetõvé teszik az üzleti objektumok specifikálását, és ezen keresztül biztosítják a vállalat új, szervezeti struktúrájának és mûködési rendszerének kialakítását. Az RTEBP módszertanban alkalmazott stratégiák és a változtatások iránya A módszertan mind szemléletében, mind pedig metódusaiban és eszközeiben olyan ajánlást tesz az alkalmazók felé, amely a közép-kelet európai viszonyokat, a gazdasági, politikai és földrajzi környezetet valamint a kulturális hátteret figyelembe véve nagy valószínûséggel eredményesen alkalmazható, hiszen
A fejlesztési munka során várható vagy elõre nem látható problémák lekezelése nem egyszerû feladat, komoly szakmai ismereteket és felelõsséget igényel. A jelen rendszer, a környezet, a kulturális háttér ismerete, az elérendõ célok pontos megfogalmazása azonban csökkenti a problémákat és ezáltal a kockázat mértékét is. Különösen nagy gondot kell fordítani az alábbiakra:
Az újjászervezés komoly ráfordításokat igényel a vállalattól a humán, az eszköz és a pénzforrások vonatkozásában egyaránt. Fontos tehát, hogy a megfogalmazott célok elérhetõk, teljesítésük pedig mérhetõ legyen. A helyes BPR folyamat ráirányítja a figyelmet a stratégia megfogalmazásának, a küldetés és a jövõkép kialakításának valamint a sikeres fejlesztési projekt végrehajtásának kulcsfontosságú kérdéseire, melynek eredményeként
Az RTEBP módszertan céljait olyan fejlesztési projekt képes sikeresen megvalósítani, amely követi az alábbi fázisok feladatainak útmutatásait [Raffai, 1998/1], és megvalósítja a modell 6. ábra szerinti kapcsolatrendszerét.
Következtetések Tekintettel arra, hogy a módszer kifejlesztésével kapcsolatos kutatómunkát ez évben fejeztem be nem nyílt még lehetõség a gyakorlati kipróbálásra, bevezetésre a módszer hatékonyságának vizsgálatára, az alkalmazás eredményességének bizonyítására. Meggyõzõdésem azonban, hogy az általam javasolt RTEBP módszertan teljesíti a fentiekben felsorolt elvárásokat, hiszen a sikeres projektek által alkalmazott legkorszerûbb szemléletet valósítja meg, és javasol metódusokat, technológiákat és eszközöket a megvalósításhoz. Ezeket az alábbiakban összegzem: Fejlesztési projekt elv
|
